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L'achat d'une assurance-vie peut être un processus long et inconfortable pour les consommateurs. Northwestern Mutual, une entreprise de 166 ans, a décidé de changer de paradigme en créant une solution automatisée, efficace et claire. Dans cet épisode du podcast McKinsey on Insurance, Eli Larrea, associé principal du bureau de McKinsey à Boston, s'est entretenu avec Nichole Lecher, vice-présidente de l'expérience client, de la stratégie et des parcours de Northwestern Mutual. Ils discutent du but de cette transformation, des obstacles rencontrés et de ce qu'ils ont appris de cette expérience. La transcription suivante a été modifiée pour plus de clarté.
Eli Larrea : Comment modifiez-vous la souscription des polices et l'expérience d'adhésion plus large pour les clients afin de créer une nouvelle norme pour l'assurance-vie ?
Nichole Lecher : L'achat de produits financiers peut être difficile et prendre du temps. Et l'assurance-vie est un produit auquel les clients ne veulent généralement pas penser, car il répond aux craintes de mortalité et aux pensées inconfortables associées au fait de laisser des êtres chers derrière eux. Lorsqu'un client franchit cette étape cruciale pour souscrire une assurance et planifier son avenir financier, la dernière chose que nous voulons faire est de le rencontrer avec un processus lourd et invasif qui crée plus d'anxiété. Notre vision est de soulager l'anxiété en créant une expérience client de premier plan pour tous nos achats de produits et de changer le paradigme de la sélection des risques. Nous redéfinissons la façon dont les clients vivent l'assurance-vie en réinventant le parcours d'achat d'une assurance.
Nichole Lecher : Si vous avez souscrit une assurance récemment, vous devez le plus souvent travailler avec un conseiller, remplir des documents, planifier un examen médical et fournir des fluides, puis attendre des jours ou des semaines pour une approbation. Souvent, des informations supplémentaires sont demandées. Chaque fois qu'un assureur demande plus à un client, cela l'amène à se demander s'il veut toujours le produit ou s'il veut continuer le processus. C'est ce que nous voulons éviter. Nous voulons que les gens aient confiance en eux pour répondre à leurs besoins financiers, et nous voulons que ce soit simple et facile pour eux.
Eli Larrea : Comment avez-vous concrétisé cette vision ?
Nichole Lecher : Établir une direction claire de l'endroit où nous voulions aller, fixer des objectifs ambitieux, créer un sentiment d'urgence, sécuriser la hiérarchisation de l'entreprise et obtenir le soutien de notre équipe de haute direction étaient tous essentiels pour mobiliser l'organisation avec un objectif et un sens communs. de but. Il s'agissait d'un effort à l'échelle de l'entreprise, avec des équipes de presque toutes les fonctions travaillant ensemble. Identifier le bon talent et établir la bonne structure et la bonne cadence pour rassembler toutes ces parties ont été déterminants pour évoluer à grande échelle et pour garder toutes les équipes synchronisées au fur et à mesure que le problème était résolu.
Eli Larrea : Qu'est-ce que les hauts dirigeants ont fait différemment pour soutenir les équipes ?
Nichole Lecher : Il s'agissait d'une initiative descendante, et notre PDG et les principaux membres de son équipe ont participé activement à la résolution des problèmes et aidé à éliminer rapidement les obstacles ou les obstacles.
Ce projet a également nécessité un changement de mentalité de la part de tous les dirigeants. Il fallait que tous les responsables fonctionnels et de département travaillent en dehors de leurs responsabilités quotidiennes pour collaborer et résoudre les problèmes de l'entreprise. La modélisation des rôles des hauts dirigeants était essentielle et a aidé les équipes à éliminer naturellement les obstacles rencontrés dans leurs opérations quotidiennes. Nous avons vu un changement d'état d'esprit vers : « Ce n'est pas mon projet ; c'est notre projet. Inclinons-nous et résolvons cela pour le bien de notre client.
